Las Innovaciones Disruptivas

Las innovaciones pueden concebirse a lo largo de un “continuum” que va desde lo evolutivo a lo revolucionario (Christensen, 1997; Hill and Jones 1998; Tidd et al, 1997; Trott, 1998; Veryzer, 1998). Mientras que las innovaciones evolutivas son críticas para mantener y ampliar las cuotas de mercado en los mercados existentes (Baden-Fuller and Pitt, 1996; Hill and Jones 1998; Johnson and Scholes, 1997), las innovaciones revolucionarias residen en el corazón de la creación de riqueza (Schumpeter, 1975).

Word cloud for Disruptive innovation

De hecho, por definición, las innovaciones revolucionarias son la base de las tecnologías, productos, servicios e industrias del futuro (Christensen, 1997; Christensen and Rosenbloom, 1995; Hamel, 2000; Tushman and Anderson, 1986).

La expresión “innovación disruptiva” ha sido utilizada para describir aquellas innovaciones que son de naturaleza extremadamente revolucionaria o de naturaleza discontinua y que llevan a los clientes y consumidores a adoptar nuevos paradigmas descartando los ya existentes.

Para empezar a comprender las innovaciones disruptivas puede ser útil considerar algunos ejemplos específicos del sector de las tecnologías de la información como, el ya clásico, de la disrupción del sector de los mainframes y de los miniordenadores por el sector de los microordenadores; la disrupción del sector de la fotografía química por parte de la fotografía digital; del sector de la edición y de la impresión tradicionales por parte del “desktop publishing”.

Un ejemplo contemporáneo de innovación disruptiva en curso, es el de la disrupción del sector del software de “content management” por parte de la tecnología de los “blogs”. Otra innovación disruptiva está siendo la tecnología “flash card memory” que, a medida que la tecnología vaya mejorando, ira introduciendo la “disrupción” en el sector de los discos duros.

Se acepta, generalmente, que las empresas necesitan comprometerse de manera periódica en el proceso de innovación revolucionaria o disruptiva para asegurar  su supervivencia a largo plazo (Betz, 1993; Christensen, 1997; Christensen and Rosenbloom, 1995; Hamel, 2000; Tushman and Anderson 1986; Tushman and Nadler 1986). BusinessWire.com (2000) demostraba que un tercio de las empresas que aparecían en la lista Fortune 500 de 1970 habían desaparecido en 1983 y atribuía gran parte de su fracaso al hecho de que no habían sido capaces de anticipar o de adoptar el cambio disruptivo.

Aunque muchas empresas son capaces de invertir masivamente, y de hecho lo hacen, en desarrollo tecnológico y en investigación de mercados, dedican la mayor parte de esas inversiones a innovaciones evolutivas que hacen posible que las ofertas de producto y servicios existentes consigan un desempeño mejor de formas que los clientes ya valoran (Day and Schoemaker, 2000).

Pocas empresas comprenden o presentan un historial de logros adoptando tecnologías disruptivas exitosas (Christensen, 1997) y, de hecho, muchas son reacias a seguir esa senda de innovación encontrándose atrapadas en sus estructuras, capacidades y perspectivas estratégicas (Abuja and Lampert, 2001; Christensen, 1997; Day and Scoemaker, 2000; Hamel, 200; Overdorf, 2000; Tushman and Anderson, 1986).

El deseo de mantener un contexto eficiente y estable para satisfacer las demandas de los mercados establecidos, empuja a muchas empresas a enfocarse en lo “familiar”, lo “maduro” y lo “próximo”. De esta forma, muchas organizaciones caen en trampas de aprendizaje que les impiden “explorar” ideas potencialmente disruptivas (Abuja and Lampert, 2001). Además, los tipos de problemas creados por estas rutinas de negocio normalizadas dificultan el pensamiento verdaderamente creativo (Unsworth, 2001).

Tipos de Innovación

Podría parecer que la naturaleza fundamental de las innovaciones disruptivas precisa de organizaciones que lideren el cambio y que no sean meras seguidoras (Baden-Fuller and Pitt, 1996). La investigación de mercados, sin embargo, proporciona muy pocos beneficios -o no los proporciona en absoluto- para explorar el potencial de las ideas disruptivas y, de hecho, hasta puede bloquear el desarrollo de ideas radicales (Trott, 2001).

Si una organización se las arregla para fomentar una idea potencialmente disruptiva no sólo se enfrenta, con  frecuencia, a tremendos problemas para conseguir apoyos internos (Rice et al, 2001), sino que tiene que superar unos obstáculos monumentales para  conseguir que sea adoptada por los mercados mayoritarios.

Moore (1995, 2002) señala los obstáculos a los que se enfrentan las compañías que intentan “cruzar el abismo” que separa la adopción temprana por parte del mercado para ganar la aceptación  de la “mayoría temprana” y para gestionar los problemas que se plantean cuando la mayoría temprana comienza a adoptar rápidamente la nueva tecnología o el cambio.

Crossing the Chasm- Moore

Moore muestra también que la innovación disruptiva solo comienza a realizarse verdaderamente cuando el mercado cambia su orientación y adopta un  nuevo paradigma en lo que denomina el “tornado” de la adopción. Una vez que comienza el tornado, no pasa mucho tiempo antes de que la mayoría de clientes potenciales cambien de manera dramática su conducta pasada con la promesa de lograr unos beneficios igualmente dramáticos con  el nuevo paradigma.

Inside the Tornado

Los nuevos paradigmas presentan discontinuidades en las trayectorias de progreso tal y como fueron definidas por los paradigmas anteriores – donde un paradigma tecnológico puede definirse como un patrón de soluciones para problemas tecnológicos específicos (Dosi, 1982). De hecho, los nuevos paradigmas redefinen el significado futuro de progreso y una clase nueva de problemas comienza a ser el objetivo de las innovaciones incrementales normales (Dosi, 1982).

De esta manera, para que una innovación discontinua sea disruptiva, es vital que sea explotada con éxito lo que resulta, a su vez, en una transformación considerable del mercado mayoritario y de la propuesta de valor.

La decisión de las empresas establecidas de ignorar aquellas tecnologías que parece que no satisfacen las necesidades de sus clientes, puede tener consecuencias fatales cuando interactúan las trayectorias de dos paradigmas. Christensen (1997) utiliza la expresión ‘innovación disruptiva” para explicar el impacto de esta interacción.

Utiliza la noción de “red de valor” que construye a partir de la comprensión del efecto de los nuevos paradigmas tecnológicos y que define como “el contexto dentro del que una empresa identifica y responde a las necesidades de los clientes, resuelve problemas, obtiene “inputs”, responde a los competidores y se esfuerza por lograr beneficios” (Christensen, 1997, p.31).

A medida que las funcionalidades exigidas por los clientes de una red de valor se incrementan en el tiempo, de la misma manera lo hacen las funcionalidades ofrecidas dentro de un paradigma tecnológico. Con bastante frecuencia la mejora de las funcionalidades ofrecidas tiene una trayectoria diferente a la trayectoria de mejora de funcionalidades exigidas por los clientes de la red de valor.

Cuando las pendientes de las trayectorias difieren y las funcionalidades ofrecidas superan las funcionalidades exigidas, las nuevas tecnologías que una vez solo fueron competitivas – desde el punto de vista de sus funcionalidades- en redes de valor remotas, pueden migrar hacia el extremo bajo (”low end”) de otras redes de valor.

Esto proporciona a los innovadores un vehículo de acceso a nuevos clientes que antes habían percibido la innovación como inferior; y les facilita ofrecer a los mercados mayoritarios un nuevo conjunto de funcionalidades y de atributos de valor que son ahora más relevantes que el paradigma actual.

De esta manera la evolución de las redes de valor que rodean ciertos nichos o segmentos de mercado emergentes que no han sido satisfechos por los paradigmas existentes, puede producir una  “disrupción” significativa y amenazar a los jugadores clave de las redes de valor mayoritarias.

Disruptive Technology Curve

Tipos de innovación disruptiva

Christensen establece una distinción entre “low-end disruption”, que se dirige  a aquellos clientes que no necesitan las funcionalidades completas que valoran los clientes del segmento alto del mercado y la “new-market disruption”, que se dirige a aquellos clientes que podrían no estar siendo atendidos de una manera rentable por las empresas ya establecidas.

La “low-end disruption” se produce cuando el ritmo con el que mejoran los productos supera el ritmo con el que los clientes pueden adoptar las nuevas funcionalidades. Como consecuencia, en algún punto de su trayectoria de desarrollo, las funcionalidades del producto sobrepasan las necesidades de ciertos segmentos de clientes.

En ese momento, una tecnología disruptiva puede introducirse en el mercado y ofrecer un producto que presenta funcionalidades inferiores a las que ofrecen las empresas ya establecidas pero que supera las necesidades de segmentos específicos logrando, de esta manera, una firme posición en el mercado.

En la “low-end disruption”, la empresa disruptora se enfoca inicialmente en atender a los clientes menos rentables, que están más que satisfechos con un producto aceptable. Este tipo de clientes no está dispuesto a pagar un precio superior por incrementos en las funcionalidades del producto. Una vez que el disruptor ha conseguido una posición firme en este segmento de clientes, intenta mejorar su margen de beneficios. Para conseguir unos márgenes más elevados, el disruptor necesita introducirse en un nuevo segmento de mercado en el que los clientes estén dispuestos a pagar un precio más elevado a cambio de una mayor calidad.

Para asegurar esta calidad en su producto, el disruptor tiene que innovar. Las empresas establecidas no estarán muy interesadas en mantener su cuota de mercado en un segmento de mercado que no es muy rentable y se desplazarán hacia “arriba”, para enfocarse en segmentos de mercado con clientes más atractivos. Tras varios encuentros de este tipo, las empresas establecidas se van viendo restringidas a mercados más pequeños que los que originalmente estaban atendiendo. Finalmente, las tecnologías disruptivas satisfacen las demandas de los segmentos más rentables y empujan a las empresas establecidas fuera del mercado.

La “new market disruption” se produce cuando un producto que es notablemente inferior desde el punto de vista de sus funcionalidades, satisface las necesidades de un segmento de mercado nuevo o emergente. El sistema operativo Linux era, cuando fue introducido, muy inferior a otros sistemas operativos ya establecidos como el Unix y el Windows NT. Pero muchas distribuciones actuales del Linux –como la Red Hat – son notablemente más baratas que otros sistemas operativos y, tras años de mejoras, sus funcionalidades se han incrementado tanto que amenazan con desplazar a todos los demás sistemas operativos dominantes.

Tecnologías disruptivas de elevado rendimiento

No todas las tecnologías disruptivas tienen un rendimiento inicialmente bajo. Existen varios ejemplos de tecnologías disruptivas cuyas funcionalidades son superiores a las de las tecnologías existentes pero que no son adoptadas de manera masiva por el mercado. Esta situación suele darse en sectores con una alta tasa de inversión en tecnologías más antiguas. Para adoptar la nueva tecnología, un jugador establecido no solo debe invertir en la misma, sino que también debe reemplazar la antigua infraestructura y quizás deshacerse de la misma con unos costes muy elevados.

La solución más rentable para el jugador establecido puede consistir en “ordeñar” la inversión existente durante su periodo de decadencia –por lo general dando un mantenimiento insuficiente o eliminando las mejoras progresivas que permitan mantener la utilidad a largo plazo de las instalaciones existentes. Un nuevo jugador no tiene que enfrentarse a tal número de equilibrismo.

Como ejemplos de disrupciones de alto rendimiento pueden citarse:

  • El ascenso de la “containerization” y el éxito del Port of Oakland, California, mientras que el puerto de San Francisco descuidaba su modernización – quizás acertadamente debido a su incómoda ubicación en el extremo de una península no orientada hacia el tráfico de mercancías predominante. En lugar de intentar competir en el negocio de las terminales oceánicas de mercancías, los recursos de la ciudad se dirigieron en otro sentido, sobre todo hacia el objetivo de convertirse en el centro financiero dominante de la coste oeste mediante el estímulo para la construcción de edificios de oficinas de gran altura.
  • La tecnología de telefonía VoIP es, también, una innovación disruptiva de alto rendimiento. La calidad de voz disponible hoy sobre este sistema de telefonía es, por lo menos, tan buena como la ofrecida por los jugadores tradicionales.

Alcance de las innovaciones disruptivas

El alcance de las disrupciones que causan estos avances de gran importancia puede subdividirse en los subgrupos de “producto” y de “procesos” que pueden ser, además, de “destrucción de la competencia”  o de “incremento de la competencia” (Tushman and Anderson, 1986).

Las discontinuidades “destructoras de la competencia” son extremadamente disruptivas, requieren nuevas competencias, habilidades y conocimientos y son iniciadas por nuevos entrantes o empresas “spin-off” (Christensen, 1997; Hamel, 2000).

Incrementan la turbulencia del entorno y el nivel de incertidumbre en el mercado suministrando, con frecuencia, una nueva categoría de producto, un producto sustitutivo significativo o una forma radicalmente nueva de fabricar un producto.

Alternativamente, las discontinuidades que “incrementan la competencia”, “significan una mejora de varios órdenes de magnitud sobre los productos existentes, aunque hayan sido edificadas sobre el know-how existente” (Tushman and Anderson, 1986, p.442).

Están asociadas con muy poca o  casi ninguna turbulencia en el entorno y reducen la incertidumbre en los mercados. Así, las innovaciones disruptivas se dan tanto en los productos como en los procesos y se sitúan en el extremo final del “continuum” de las innovaciones discontinuas.

Algunos autores han demostrado que las innovaciones revolucionarias en productos o servicios implican la aplicación de tecnologías significativamente nuevas o de combinaciones significativamente nuevas de tecnologías existentes a nuevas oportunidades de mercado (Tushman and Nadler, 1986); estas aproximaciones pueden desarrollarse mediante la exploración de: “tecnologías originales”, “tecnologías emergentes“ y “tecnologías pioneras” (Ahuja and Lampert, 2001; Evans, 2002).

Hamel (2000) sugiere que es en el nivel de los sistemas donde pueden realizarse los beneficios de las innovaciones disruptivas o “no-lineales”. Afirma que las organizaciones pueden innovar de manera disruptiva con productos o servicios pero que el valor real solo se libera cuando el sistema más amplio es implicado en la innovación.

Hamel sostiene que la “Innovación en el Concepto de Negocio” puede lograrse “desempaquetando” el “modelo de negocio” para exponerlo al pensamiento disruptivo y que en esto consiste la verdadera esencia de la innovación revolucionaria que crea la disrupción en las ideas preconcebidas, los mercados y  las redes de valor en su totalidad.

Así pues, en conclusión, las innovaciones revolucionarias se encuentran en un “continuum” que va desde el “incrementalismo radical” – que ofrece un cambio significativo al cliente mayoritario y que consiste, principalmente, en una ampliación de la competencia con unos niveles bajos de turbulencia en el entorno y de incertidumbre en el mercado – hasta las “innovaciones disruptivas” – que ofrecen un cambio revolucionario al mercado mayoritario y sus atributos de valor y que consisten, principalmente, en una destrucción de la competencia con unos niveles elevados de turbulencia en el entorno y de incertidumbre en el mercado.

Bibliografía

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Betz, F. (1993) “Strategic Technology Management”, McGraw-Hill, New York.

businesswire.com (2000) “Digital Disrupters Enables Companies to Thrive on Disruptive Innovation: Digital Disrupters(TM) Creates Groundbreaking B2B e-businesses in Unique Equity -Partnership Arrangements with Established Industry Leaders” (documento WWW). Disponible en: http://www.businesswire.com/webbox/bw.040500/200961158.htm. Consultada en 06/2001

Christensen, C.M. and Rosenbloom, R. (1995) “Explaining the attacker’s advantage: technological paradigms, organisational dynamics and the value network”. Research Policy 24, 233-257.

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Day, G. and Schoemaker, P. (Oct 9, 2000) “Don’t Hesitate to Innovate”. Financial Times Survey – Mastering Management edn, 6 The Financial Times Ltd. Hard Copy on File, Soft copy in z:/references/financial times (2000). Survey – Mastering Management.

Dosi, G. (1982) “Technological paradigms and technological trajectories”. Research Policy 147-162.

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El análisis sobre las Innovaciones Disruptivas que hemos hecho en esta entrada, forma parte del Módulo 6. Gestión de la Tecnología y de la Innovación de nuestro MBA Executive Semipresencial, para el que ya tenemos abierto el Proceso de Admisión para la Convocatoria de Agosto, que comienza en Lima el próximo día 18 de Agostode 2014.

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