La Ejecución de la Estrategia Empresarial

strategy_execution_starLa medida del éxito de la implantación de la estrategia, consiste en el logro de sus propósitos estratégicos. Aunque muchas empresas pueden alcanzarlos, no siempre los consiguen de una manera total, es decir en un 100%. Esto ocurre debido a que los propósitos muchas veces se ven comprometidos por numerosas obstáculos internos y por circunstancias atenuantes.

Durante mis años de experiencia como directivo y como consultor de empresas he podido comprobar que las emergencias, las políticas organizativas, las limitaciones legales, la falta de disciplina para gestionar el plan de forma sistemática y los cambios en el Entorno que pasan inadvertidos para los Directivos, son solo algunas de las muchas razones por las que las empresas no siempre pueden lograr sus propósitos estratégicos.

Para evitar estos problemas, la Dirección de la empresa puede aplicar el viejo dicho: “Planificar el trabajo y entonces trabajar con el plan”.

Esto quiere decir que una vez que la empresa ha llevado a cabo todo el esfuerzo necesario para formular su estrategia, no debería dejarlo en una estantería para que solo sirva como un monumento a ese esfuerzo. El plan estratégico debe ser un documento de trabajo vivo que da forma al pensamiento y a la cultura de la empresa, es decir, los Directivos de la empresa deben desarrollar el marco mental propio de un pensador estratégico. Esta capacidad para pensar estratégicamente debería ser la capacidad más valorada de todos los empleados de la empresa, sí que esta última quiere competir con éxito en el entorno actual de negocios.

En la Tabla siguiente hemos incluido las agendas contrapuestas de dos reuniones para ilustrar este punto:

  • La primera columna contiene la agenda de la reunión semanal de una empresa típica que no está estratégicamente orientada
  • La segunda columna contiene la agenda de una empresa que si lo está. 

Agenda Estrategica

El contraste entre estas dos agendas es evidente. La empresa típica enfoca su atención en el pasado o en temas de muy corto plazo:

  • Los participantes en la reunión suelen enfocarse en lo que ha ido mal desde que se celebró la última reunión
  • Muy a menudo una unidad organizativa culpa a otra de los problemas y se intenta resolver el conflicto de forma que este no surja otra vez
  • Se desperdicia mucha energía intentando averiguar quién cometió errores y por qué
  • Muchas veces estas reuniones se convierten en ejercicios de “señalar y acusar con el dedo”, que se transforman en sesiones de quejas y reclamaciones o en oportunidades para que algunos participantes consigan alguna concesión

Este tipo de reunión nunca está orientada hacia el futuro y suele enfocarse en problemas surgidos en Estrategias Competitivas que ya no crean valor para la empresa. Su orientación es en el corto plazo. Se revisan las predicciones para el futuro más inmediato, para comprobar que se dispone de los recursos necesarios para lograrlas.

Aunque esto también es necesario para una implantación exitosa, la pregunta que debemos plantearnos es:

Si la Dirección de la empresa es competente en su trabajo… ¿Por qué debe dedicar todo su tiempo y energía a algo que no es más que una expectativa normal sobre la situación de su empresa?

Esto puede justificarse a veces si se carece del necesario talento de “Management”, pero no contribuye en absoluto a que los Directivos de la empresa desarrollen sus habilidades de pensamiento estratégico. Solo desarrollan las habilidades de resolución de problemas que, sin duda, son unas habilidades importantes si los problemas son antiguos y conocidos y no se relacionan con las cuestiones y los problemas de la implantación estratégica que estamos discutiendo en este Tema; para la implantación de la estrategia, esas habilidades no sirven.

La agenda de la empresa estratégicamente orientada es muy diferente. El primer punto de la misma se enfoca en cómo pueden crearse nuevas oportunidades que añadan valor a la empresa, es decir, los participantes en esta reunión han de acudir a la misma habiendo ejercitado su habilidad para explorar y analizar el Entorno. Una vez que se han presentado las nuevas oportunidades, la discusión avanza hacia el análisis de las Estrategias Competitivas existentes y su desempeño. Se discuten los eventuales problemas, pero desde una perspectiva estratégica. El enfoque es en la Estrategia Competitiva, no en la unidad de la empresa que hizo o no hizo el trabajo del que era responsable. Se trata de un enfoque estratégico, no de un enfoque orientado a los problemas.

Proponemos aquí un sencillo test, para que compruebe si ese pensamiento estratégico existe en su empresa. En la próxima reunión, haga una lista de todos los temas y cuestiones planteados por cada participante y pídale, a continuación, que identifique la Estrategia Competitiva con la que tienen relación esos asuntos.

Si no son capaces de responder rápidamente y de alinear esos temas con las Estrategias Competitivas que crean más valor para la empresa, existen grandes posibilidades de que esas personas no sean pensadores estratégicos.

Como Profesor de Management Estratégico y como Director de Escuela Europea de Negocios en Perú, me ha preocupado integrar en el programa formativo de nuestro MBA Executive, las actividades y las herramientas formativas que permitirán que los alumnos puedan aplicar de una manera práctica y en un entorno competitivo, las teorías, los conceptos y los modelos de la dirección de empresas que vayan conociendo y asimilando a lo largo del Programa.

En este sentido, las simulaciones de empresa o business games son las herramientas de aprendizaje que más fácilmente permiten establecer los necesarios vínculos entre estrategias competitivas y las tareas y actividades de ejecución de las mismas, contempladas en el plan estratégico.

En particular, las simulaciones de empresa facilitan y promueven de manera significativa, la adquisición y desarrollo de dos competencias de alcance estratégico:

  • Desarrollo de la Orientación Estratégica: Capacidad para pensar a largo plazo más allá del área de responsabilidad propia. Conocimiento del negocio, análisis crítico y conceptualización de la información para desarrollar planes orientados a la acción. Capacidad no solo para observar los cambios, sino también para interpretar y responder proactivamente a esos mismos cambios a través de una conciencia ampliada de las alternativas estratégicas y de las capacidades de la empresa.
  • Desarrollo de la Orientación hacia los resultados: Evaluación, priorización y desarrollo de planes de acción operativos. Capacidad para ejecutar las tareas operativas de la manera más efectiva y para desarrollar y entregar productos y servicios de alta calidad de manera oportuna. Uso efectivo de los recursos, elaboración, seguimiento y cumplimiento de presupuestos.

Bajo la filosofía del “Aprender haciendo” (“Learning by doing”), estas competencias se adquieren y desarrollan con mayor facilidad y de forma extraordinariamente rápida.

La utilización de simulaciones de empresa como una actividad de aprendizaje experiencial fundamental el MBA Executive, permite que los alumnos adquieran y desarrollen de manera muy sólida y rápida las nuevas competencias y habilidades que los directivos necesitan para convertirse en pensadores estratégicos, y para ayudar también al resto de los empleados a modificar los hábitos de trabajo arraigados, que obstaculizan y comprometen el éxito de los programas e iniciativas de cambio organizativo que las empresas abordan para conseguir ventajas competitivas.

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